Leestijd: 6 min (read)

In zijn boek ‘Kan het vliegen?’ stelt Tony de Bree een ‘lean’ aanpak voor om van ‘idee tot succesvolle startup’ te komen. Het boek is gericht op ‘startup accelerators en incubators’.

Mijn focus richt zich echter op de groep bedrijven waarvan de core business ontregeld dreigt te worden door die nieuwe LEAN startups en daardoor naarstig op zoek zijn naar nieuwe omzetstromen. Daar is de centrale vraag: Kan het (weer) landen?

Als een startup in staat is om voldoende startkapitaal aan te trekken om een disruptief product of service naar de markt te brengen en vervolgens een duurzame stroom van inkomsten weet aan te boren, dan ‘kan het vliegen’, zo stelt Tony.

In dezelfde geest worden bestaande bedrijven eveneens aangemoedigd door de vele LEAN guru’s om op zoek naar een nieuwe hoogvlieger. Alleen is dat niet de juiste methode.

Waarom niet?

Omdat de kans van slagen van een startup in de orde van grootte van 1:200 ligt. Het zou volstrekt onverantwoord zijn om het voortbestaan van de lopende business aan een dergelijke kansberekening over te laten.

Wat moeten bedrijven dan doen?

Het volgende plaatje schetst een beter scenario:

ROUNDMAP_Advantage_Shift_Copyright_ProtectedIn het plaatje ziet u aan de linkerzijde de bestaande business, gebaseerd op één of meerdere competitive advantages. Het is zaak deze activiteiten zo lang mogelijk te verdedigen. Hiermee koopt u tijd om nieuwe ventures te starten. Niet één, maar een hele serie. En realiseer u daarbij dat strategische voordelen steeds vaker tijdelijk (transient) zijn in het digitale tijdperk. Hier vindt u meer informatie over transient advantage.

Die nieuwe ventures hoeven geen activiteiten te zijn die binnen uw huidige core business of zelfs maar binnen uw huidige industrie vallen. Natuurlijk waant u zich ‘veiliger’ door niet te ver uit te waaieren, maar laat u niet teveel limiteren door spelregels, die u zichzelf oplegt.

Stel uzelf in ieder geval de vraag:

  • Als we vandaag onze core business opnieuw zouden ‘uitvinden’, hoe zouden we het dan nu aanpakken?

Het gaat erom dat u zoveel mogelijk experimenteert en daarna die activiteiten selecteert, die de meeste potentie laten zien en vervolgens ‘naar voren’ haalt en ‘laat landen’. Het mag best even ‘vliegen’, maar het doel is de venture opnieuw te integreren in de business en niet een hele reeks met weeskinderen op aarde te zetten.

Is dat niet uiterst inefficient?

Absoluut. Maar zoekt u behoud van marge, of behoud van toekomst? Zolang er nog rendement is, kunt u experimenteren! Als u langer wacht, dan is snijden in de kosten nog uw enige optie. Maar elke kostenbesparing verkleint in de regel ook uw slagkracht en daarmee snijdt u zichzelf dubbel in de vingers.

Wat doen die startups wat wij niet kunnen?

Professor Thales Teixeira van Harvard Business School beschreef in het boek ‘Unlocking the Customer Value Chain’ hoe startups in de afgelopen 20 jaar in staat zijn gebleken om steeds op een onderdeel van de customer value chain dermate verbeteringen aan te brengen dat ze zich een plaats in de waardeketen wisten te veroveren.

Hij noemt dat met een mooi woord ‘decoupling’ ─ het losweken van een enkele activiteit uit de totale waardeketen. Decoupling betekent letterlijk: “The act of separating, disengaging, or dissociating something from something else”.

Zijn idee is evenwel niet nieuw: eind 19e eeuw kwamen wetenschappers al tot de idee dat de productiviteit toenam als je het totale werk ‘opdeelde’ (division of labor), waarna je specialisten het werk sneller en beter kon laten doen dan de ambachtslui die voorheen de scepter zwaaiden over het gehele werk.

In de afgelopen jaren hebben we organisaties steeds groter zien worden, omdat ze door schaalvoordelen goedkopere en betere producten en diensten konden leveren. Wat ik nu zie gebeuren ─ wat ik binnen het scala van ‘decoupling’ inititiatieven door de eeuwen heen liever ‘unchaining’ zou willen noemen ─ is dat digitale technologie de potentie heeft om ‘de kant te keren’ van alsmaar grotere multinationals. En dat leidt naar een gezondere distributie van kapitaal en invloed. De decoupline van de value chain, ofwel unchaining, is in feite een correctie van een systeem wat een eerlijke verdeling in de weg is komen te staan.

Teixeira legt hieronder uit dat Uber geen beter taxibedrijf wilde worden: ze verbeterden slechts één onderdeel van het verzorgen van taxi-ritten, het koppelen van een klant aan een beschikbare rijder. Airbnb had niet de ambitie om betere hotels te bouwen, ze verbeterden alleen het koppelen van gasten aan beschikbare verblijven.

In eerste instantie leidt unchaining niet direct tot klantverlies bij bestaande marktpartijen, maar Amazon liet zien dat een slimme startup maar één voet tussen de deur nodig heeft, in elke sector waarin het actief wenst te zijn, om uit te groeien naar één van de meest waardevolle bedrijven ter wereld.

Hoe moeten wij hierop reageren?

Begin met deze vragen:

  • Zijn onderdelen van wat we nu doen, vanuit het oogpunt van de klant, beter te doen dan zoals wij het nu doen?
  • Wat zijn op dit moment de zwakste schakels in onze totale dienstverlening?
  • Kunnen we die onderdelen zelf verbeteren of in ieder geval zodanig ‘beschermen’ dat we er niet zo snel op disrupted worden?
  • Kunt u de klant tijd, geld, of inspanning besparen door dingen anders te doen?

Bekijk deze vragen vanuit het standpunt van de klant èn vanuit die van een disruptieve startup. Vergeet even hoe u het nu doet. Vergeet de remmende legacy systemen. Vergeet de bias in de organisatie. Negeer de mensen die in elke oplossing een probleem zien.

En nu?

Aan de slag! En besef, zoals professor Teixeira in zijn boek bevestigt, dat we in een tijd leven van business model innovatie, gedreven door voorkeuren van klanten ─ en dat technologie hierbij ‘slechts’ een instaatsteller is en niet de oorzaak.

Kunnen we nog iets doen om onze business te behouden?

Zeker, succes komt voort uit de waarde die u voor klanten weet te genereren. Als klanten de waarde van andere boven die van u verkiezen, dan kunt u dat proberen te repareren. Lukt dat niet, dan is het zaak zo snel mogelijk een nieuwe inkomenstroom te vinden.

Waarderen uw klanten uw producten en diensten nog wel, maar laat u onbedoeld gaten vallen, dan kan het zijn dat u in de organisatie op zoek moet naar gaps en barriers ─ het zijn immers de mensen in uw organisatie die klanten aan het bedrijf weten te binden, maar dat doen ze alleen als ze als individu en als team 100% achter het bedrijf en het product staan.

U hoeft het natuurlijk niet alleen te doen. Soms biedt een buitenstaander uitkomst. Mocht u behoefte hebben aan relevante expertise, dan help ik u graag verder.

Decoupling vanuit duurzaamheid

De term ‘decoupling’ wordt dus al veel langer gebruikt, vaak in een iets andere context. Bijvoorbeeld door het ontkoppelen van de vraag naar meer welvaart en het gebruik van grondstoffen. In 1905 verbruikte een persoon 4.6 ton aan grondstoffen, inmiddels ligt dat ruim boven de 10 ton per persoon. Met een alsmaar stijgende populatie wordt het steeds moeilijker om grondstoffen te delven om aan de vraag naar welvaart te voldoen.

Digitalisering biedt mogelijkheden om zuiniger om te gaan met schaarse middelen. Denk aan de opkomst van de deel-economie, waarbij duurzame resources (auto’s, huizen, fietsen, etc.) als product gedeeld worden in plaats dat mensen ze kopen. Feitelijk wordt hierdoor het gebruik ‘decoupled’ van het bezit.

In die zin is het goed om ook die vraag mee te nemen in uw experimenten:

  • Kunnen we onze producten duurzamer laten gebruiken?

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.