Het lijkt bijna onwaarschijnlijk, maar het onderzoek van McKinsey in 2017 laat weinig heel van de beloftes van de propaganda machine achter ‘digitale transformaties’: van de 1.300 miljard dollar die het Amerikaanse bedrijfsleven in 2017 aan digitale transformatie besteedde is volgens McKinsey 900 miljard (70%) verdampt. Een prima uitgangspunt voor digital agencies, maar een stuk minder gunstig voor de bottom-line van de opdrachtgevers.
Tragically, research tells us that 70% of these initiatives will not reach their stated goals. That equates to over $900 billion worth of spend that will miss the mark. This is mismanagement on a colossal scale.
Digitale Transformatie
Hoe komt het dat zoveel bedrijven zo gruwelijk de mist in gaan? Laten we om te beginnen de term ‘digitale transformatie’ eens onder de loep nemen. Met de term ‘digitale transformatie’ doelen we feitelijk op een transformatie van de business onder invloed van de inzet van ‘digital capabilities’.
Het onderstaande overzicht van Jace An, auteur van het boek ’77 Building Blocks of Digital Transformation: The Digital Capability Model’, bevestigt dit:
Met dank aan Mihai Ionescu.
Waarom willen bedrijven transformeren? Omdat bedrijven voortdurend op zoek zijn naar nieuwe manieren om zichzelf zo lang mogelijk in de markt te onderscheiden. Als we het over strategie hebben, dan is dat ook wat we voor ogen moeten houden: Waarmee en waardoor kunnen we meerwaarde leveren aan klanten en hoe doen we dat op een manier die winstgevend, verdedigbaar èn onderscheidend is?
Dat daarbij digitale capabilities een rol spelen ─ net als robotisering, de inzet van flexwerk, nieuwe wet- en regelgeving, globalisering, etc. ─ maakt nog niet dat de strategie vorming en de keuze een organisatie te transformeren ‘digital’ is. Hell no!
Door het gebruik van gehypte termen als ‘digitale transformatie’ en ‘digitale strategie’ verliest het management onvermijdelijk het zicht op de inhoud en gaat het alleen nog over de vorm. Management Consultant Michael Porter legt het uit:
Hoofdoorzaken
Kijken we vervolgens naar de twee hoofdoorzaken voor het mismanagement, volgens het artikel op Forbes, dan blijkt dat:
- Cross-functionele samenwerking onvoldoende wordt gestimuleerd;
- En de mogelijkheid van centrale controle en coördinatie veelal ontbreekt.
Beide hoofdoorzaken wijzen op aspecten die weinig met ‘digital’ van doen hebben en des te meer met de structuur en cultuur van de organisatie, of zoals de auteur het stelt:
This siloed, inefficient, late-20th-century approach of tracking work across thousands of spreadsheets, emails and point solutions is common across organizations of all sizes and industries. The problems with this approach are numerous, chief among them that centralized reporting on critical initiatives is impossible. This means course corrections cannot be applied to in-flight work in real time because there is no visibility. The result? The organization’s financial performance for the fiscal year is a lagging indicator instead of an actively managed outcome.
Wij sluiten ons geheel aan bij de vaststelling dat transformatie initiatieven gedoemd zijn te mislukken als het delen van data/informatie door silovorming belemmerd wordt.
Transformatie versus Change
Naast ‘digitale transformatie’ lezen we ook geregeld het nodige over ‘digital change’. Wat is het verschil tussen transformatie en change?
De vuistregel is simpel: change is een aanpassing van het verleden (sneller, goedkoper, beter ─ denk bijvoorbeeld aan de invoering van een CRM), terwijl transformatie gebaseerd is op een visie op de toekomst en zich richt op de vroeg: hoe komen we van hier naar daar?
Transformatie is dan ook veel ingrijpender: het begint altijd met een visie ─ voortkomend uit gesprekken met klanten of vanuit kansen die geboden worden door snel opkomende nieuwe technologie of gewijzigde wet- en regelgeving.
Zelf hanteer ik de regel dat transformatie de finale fase is van een transitie, waarbij het bedrijf ─ na te hebben geëxperimenteerd met meerdere mogelijke toekomstscenario’s ─ een definitieve keuze maakt om, ofwel door te gaan op de oude voet, of te besluiten de oude operationele lijn af te breken en de schaarse middelen in te zetten voor een nieuwe koers.
Een voorbeeld van een geslaagde transformatie is Netflix. Het bedrijf besloot de capabilities die nodig waren om DVD’s per post te versturen af te bouwen en alle middelen in te zetten op de nieuwe digitale capabilities ─ het on-demand streamen van video’s over het internet. Deze keuze betekende dat het bedrijf ook niet zomaar terug kon naar de oude koers ─ naar mijn mening is dit ook hèt criterium voor het gebruik van de term ‘transformatie’.
Aandachtspunten
Wat kunnen we eraan doen om grove uitvoeringsfouten te voorkomen? Het artikel komt met 2 kritieke aandachtspunten:
- Begrijp de moderne assembly line
We waren zelf aangenaam verrast door deze suggestie. Op de site van ROUNDMAP vindt u de volgende plaatjes, die uitbeelden hoe wij al jaren die moderne ‘assembly line’ zien (links de bekende op Tayloriaanse product-assemblage lijn, rechts de ‘moderne’ klant-creatie lijn):
 |
 |
In beide gevallen beweegt het ‘object’ zich langs stationair-geplaatste medewerkers en in beide gevallen zien we dan ook eenzelfde ‘disengagement’ met het ‘eind resultaat’, zoals eerder al eens uitgebreid aangestipt door Ricardo Semlar in zijn boek ‘Semco Stijl’.
Ter aanmoediging: bedrijven met een hoge medewerkerbetrokkenheid scoren 1.7x beter dan bedrijven die medewerkers niet weten te betrekken bij de missie [bron: HumanSigma].
- Verbind de (data) silos
Veel van de communicatie op het werk wordt individueel vastgelegd: werk administratie, vergaderingen, beantwoording van e-mail, etc. We besteden daarnaast een kwart van onze tijd aan het opzoeken van informatie, in een folder waarvan we zelf de naam niet meer weten. Als we de business willen transformeren en een overzicht willen krijgen van wat er in de organisatie aan informatie beschikbaar is, dan moeten we die informatie ontsluiten.
Waarom willen bedrijven transformeren?
Nog even terug op die ‘transformatie’: waarom willen bedrijven dat nu ineens zo nodig? Je zou toch verwachten dat ze nog jaren kunnen gedijen op hun ‘competitive advantages’, of concurrentievoordelen, zoals Michael Porter ons al die jaren voorhield? Nu, juist die concurrentievoordelen blijken in deze tijd van razendsnelle technologische veranderingen en internationale concurrentie geen zekerheidje meer.
Zo bedacht Kodak dat hun procedé van filmrolletjes dermate onderscheidend was, dat de kans dat de digitale fotografie op korte termijn een bedreiging zou vormen héél klein was. Alleen had het management geen rekening gehouden met de opkomst van de smartphone en de voorkeur van consumenten om foto’s digitaal te delen. Binnen 4 jaar na de introductie van de iPhone vroeg het miljardenbedrijf uitstel van betaling aan (het bedrijf overleefde wel).
Wat wij adviseren is dat bedrijven niet wachten op de disruptie van hun omzetstromen, maar op tijd op zoek gaan naar nieuwe strategische voordelen ─ met de wetenschap dat de huidige operationele lijn vaak in hoge mate afhankelijk is van verouderde systemen en ingeslepen menselijk gedrag ─ iets waar nieuwkomers beslist geen last van hebben.
Meer hierover vindt u op ROUNDMAP.com: Where to find future growth?
