Leestijd: 3 min (read)

Het was op een donderdagmiddag. Vanuit de ruimte waar de marketeers zich bevonden klonk geschater. Collega’s van andere afdelingen keken nieuwsgierig de ruimte in om te zien wat er zich had voorgedaan. Voordat iemand kon vragen wat er zo lachwekkend was, hadden de dames en heren zich al weer zwijgend verscholen achter hun laptops. Het was een insider-joke, zo vertelde iemand me later, die alleen te begrijpen was door marketeers. Anderen werden geacht hun taal niet te spreken.

Het leek een onschuldig voorval, maar het probleem bleek veel groter: tussen de afdelingen, zelfs bij dit relatief kleine bedrijf van 25 jonge mannen en vrouwen, waren onzichtbare muren opgeworpen. Functionele silos. Vakbroeders onder elkaar. Iedere groep had eigen regels, gewoonten, ideeën, verhalen, taal, hiërarchie, symbolen, rituelen en dus ook humor. Die muren werden voor mij pas zichtbaar toen business processen vastliepen en mensen smoezen verzonnen om maar niet met collega’s te hoeven samenwerken, of onredelijke verwijten aan hun adres maakten.

Na gesprekken met mensen binnen de afdelingen bleek de pijn ‘diep’ te zitten. Althans, die indruk werd gegeven. In werkelijkheid was die pijn natuurlijk een idée fixe. Het uitdragen ervan was een vorm van loyaliteit naar de eigen groep, zoveel begrijp ik er nog wel van.

Tijdens eerdere interim management opdrachten had ik dergelijke ‘blokkades’ steeds kunnen isoleren, werkte er dan omheen en als het business proces veilig was, confronteerde ik de betrokkenen. Met het wegnemen van de ‘wapens’ was het daarna snel opgelost.

Maar isolatie was dit keer geen optie. Daarvoor waren de loopgraven te diep. En omdat weinigen voor een rondetafel gesprek voelden, besloot ik een onafhankelijke specialist uit te nodigen om interviews te houden met alle betrokkenen. Het leek te werken. Althans, dat concludeerde ik uit de reacties die ik terugkreeg van mensen die geïnterviewd waren. Maar bij de presentatie van het eindrapport ging het alsnog mis: niemand zei zich te herkennen in de conclusies en het rapport verdween in de la.

Het echte probleem was mij inmiddels wel duidelijk geworden: het was te herleiden naar het te vaak en te lang afwezig zijn van de directeur van het bedrijf. Tijdens zijn afwezigheid hadden de groepen zich gevormd en binnen de groepen waren informele gezagsverhoudingen ontstaan.

De silovorming had ruim voor mijn aantreden al voor problemen gezorgd en daarom had de directeur vertrouwelingen gevraagd om bij zijn afwezigheid stiekem ‘een oogje in het zeil te houden’. Dat kon natuurlijk niet onopgemerkt blijven en had dan ook tot gevolg dat er een diepgeworteld wantrouwen tussen collega’s was ontstaan. Door het ontbreken van een formele onderlinge gezagsverhouding binnen het bedrijf – een bewuste keuze van de directeur – kregen de informele krachten veel te vaak en te lang vrij spel.

Loyaliteit aan de groep is zelden een optie, als je tenminste de groep niet uitgepest wilt worden. Het sluiten van de gelederen en het afkeuren van het gedrag van mensen buiten de groep is een gevolg van sociale classificatie. Maar het leidt ook naar mentale silos. Mensen zijn dan niet langer bereid naar anderen te luisteren of de zaken vanuit hun perspectief te bezien. Het gevolg is dat medewerkers, ieder vanuit de eigen groep, tunnelvisies vormen, waarin hun gelijk nog de enige werkelijkheid vormt.

Tijdens mijn aanwezigheid kon ik de situatie prima handlen en was er weinig te merken van de silos. Dat vertrouwen kreeg ik van ze. Maar ik werkte slechts 3 middagen in de week bij het bedrijf. Tijdens mijn afwezigheid overheerste het Silo Syndroom en werd veel van wat ik had helpen bouwen weer teniet gedaan.

De directeur zag het probleem niet: hij had immers zijn luistervinken. Maar nadat die onder druk het veld hadden geruimd was hij zijn insider-view kwijt. Het weerhield hem er evenwel niet van zijn reizen te bekorten.

Het bedrijf is inmiddels ruim een jaar failliet. Het heeft een jaar langer bestaan dan ik voor mogelijk hield. Op mijn vraag aan de directeur of hij er wat van opgestoken had, antwoordde hij, dat het faillissement ‘af te wenden was geweest als de medewerkers niet zoveel spelletjes hadden gespeeld’. Tja, als de kat van huis is, dansen de muizen op tafel.

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.