Home Marketing Digital Marketing Het gevaar van bestuurlijke over- of onderstuur bij digitale transformaties

Het gevaar van bestuurlijke over- of onderstuur bij digitale transformaties

iCity_Coronel
Leestijd: 6 min (read)

De meesten van ons zijn gewend te werken in een organisatie, waarbinnen de directie de doelen stelt en de koers bepaalt en medewerkers uitvoerend zijn. Los van de ongemakkelijke aspecten van deze symbiotische relatie verklaart deze modus operandus veel van het falen (84%) van digitale transformaties.

Ik hoor u al denken: een 84% faalkans bij digitale transformaties? Ja, als we tenminste het uitgebreide onderzoek van Michael Gale, partner van PulsePoint Group, oprichter van Strategic Oxygen en auteur van The Digital Helix, mogen geloven. Zijn onderzoek wordt onder meer beschreven in het boek ‘Profitable Brilliance: How professional services firms become thought leaders” van Russ Alan Prince en Bruce H. Rogers (Sito Institute).

In een interview door Bruce Rogers op Forbes wordt wel duidelijk dat Gale dat ‘falen’ ruim neemt: ‘.. one in eight got it right and then there were ranges of failure to really whereby more than 50 percent just didn’t go right at all’. Rogers stelt zelf: “Only 18% of corporations are thriving [in] digital transformation”.

In een ander onderzoek, van McKinsey & Company, wordt gesproken over: “.. just 26 percent of respondents say the transformations they’re most familiar with have been very or completely successful at both improving performance and equipping the organization to sustain improvements over time.”

We kunnen hiermee stellen dat 50% van de digitale transformaties absoluut faalt, 74% in meerdere mate en 85% in min of meerdere mate faalt. De vraag is: hoe kan dat?

Gale geeft de belangrijkste reden: “One of the most basic impediment to moving forward on the road to digital transformation is whether or not enough people within the organization are aware of the challenges“. Gale legt uit dat bedrijven als USAA, Master Card en IBM door een louterend proces moesten om die ‘challenges’ te leren kennen. Dat proces beschreef Gale in zijn boek ‘The Digital Helix’ (video 7 digital drivers).

McKinsey bedacht, naar aanleiding van een inventarisatie van de digital transformation journey van de 26% bedrijven die wèl tot een goed eindresultaat waren gekomen, een aanpak bestaande uit 24 stappen, verdeeld over 5 stadia. Maar het kwam ook met een belangrijke vaststelling: “Indeed, when senior leaders role model the behavior changes they’re asking employees to make (by spending time on the factory floor or in the call center, where work is done), transformations are 5.3 times more likely to be successful”.

Mijn inziens drukt McKinsey met dit laatste punt precies op de zere plek: als je als topmanager niet weet wat er zich op het raakvlak van merk en markt afspeelt, in de klantinteractie, dan kun je onmogelijk weten wat er speelt en dus ook geen leiding geven aan een transformatieproces. En dat sluit aan bij Gale, die stelt dat het vooraf niet begrijpen van de ‘challenges’ funest is.

Goed, waarvan acte. Maar hoe zit het dan met de tijd die het topmanagement aan klanten besteedt. Want om de uitdagingen te begrijpen zul je als CEO toch in ieder geval de klant moeten kennen? En dat is schrikken! Michael Porter deed onderzoek naar hoeveel tijd CEO’s bezig zijn met klanten en publiceerde dat op Harvard Business Review: 3% (!)

En het bijschrift is alleszeggend: “Where and how CEOs are involved determines what gets done. It signals priorities.”

Dus als de klant géén prioriteit is voor een CEO en hij/zij dus onbekend is met de uitdagingen die in de klantinteractie spelen, is het dan vreemd dat het merendeel van de digitale transformatie processen mislukken? Lijkt mij niet.

Maar de gifbeker is nog niet leeg ..

Immers, als de CEO nauwelijks tijd besteedt aan klanten en daardoor onvoldoende bekend is met de uitdagingen op het raakvlak van merk en markt, kunnen medewerkers dan nog wel op zijn/haar aansturing vertrouwen als er getransformeerd gaat worden?

Dit gaat naar de kern. Uit de Edelman Trust Barometer 2018 blijkt dat het niet best gesteld is: “Respondenten beoordelen CEO’s als de minst (44%) geloofwaardige individuen in de samenleving”. En in Nederland is het helemaal triest: “het algemeen publiek geeft CEO’s met 27% een van de laagste geloofwaardigheidsclassificaties ter wereld.”

En zo kan het gebeuren dat mensen, die we het minst vertrouwen en die het slechtst op de hoogte zijn van de uitdagingen op de werkvloer leiding geven aan één van de meest ingrijpende veranderingsprocessen van de afgelopen decennia.

Het verbaast mij dan ook allerminst dat Gallup uit eigen onderzoek concludeert dat 87% van medewerkers géén betrokkenheid (meer) heeft met het bedrijf waarvoor ze werken.

Al met al is dit een uiterst giftige en alarmerende cocktail, die weliswaar verborgen blijft zolang het bedrijf ‘op koers vaart’, maar zich des te nadrukkelijker manifesteert als het bedrijf ‘van koers verandert’ zo gauw het een ingrijpende transformatie inzet.

Is het dan een oplossing om de transformatie van onderuit te laten leiden?

Nee, zeker niet. De CEO heeft vanuit zijn/haar positie als enige het overzicht over de gehele operatie. Een digitale transformatie raakt (in de regel) aan zoveel aspecten van de organisatie dat alleen hij/zij de implicaties kan overzien.

Dat de CEO een digitale transformatie niet zou moeten leiden, lijkt mij evident gezien het bovenstaande, maar andersom, de macht ‘dan maar’ in handen te geven van de onderste echelons is mijn inziens net zo destructief.

OP DE LIMIET

Laat ik een analogie uit de autosport gebruiken om uit te leggen wat ik bedoel met ‘net zo destructief’. De meesten zijn wel bekend met termen als onder- en overstuur.

Als we een organisatie ‘topzwaar’ maken, dan onderstaat ‘bestuurlijke overstuur’. In de autosport breekt een auto met overstuur in een bocht van achteren uit en raakt van de baan (zie plaatje onderaan). In een organisatie waar teveel van onderuit gestuurd wordt ontstaat juist ‘bestuurlijke onderstuur’. Een auto met onderstuur wil rechtdoor in de bocht: bijsturen helpt niet of nauwelijks, waardoor de auto eveneens van de baan geraakt.

In beide gevallen wordt het doel, de bocht houden, dus niet bereikt.

Een coureur die op hoge snelheid door de bocht wil, zonder eruit te vliegen en zonder dat hij/zij de beschikking heeft over hulpsystemen, zal de auto laten driften. Eerst wordt overstuur geforceerd, maar voordat de auto om z’n as draait wordt met behulp van een fijngevoelig spel tussen gaspedaal en tegensturen de auto driftend door de bocht geleid.

In zekere zin moeten bestuurders juist dat zien te leren: ‘bestuurlijk driften’. Al helpt het enorm als bedrijven daarnaast een soort van ESP (Electronic Stability Program) weten te activeren door werkmethodes te gebruiken, zoals door Gale en McKinsey voorgesteld.

Dat bestuurlijke driften vraagt om een verticale integratie, van de top naar de werkvloer, van doelstellingen, strategiebepaling tot en met de executie.

De performance, gemeten in KPI’s, vormen hierbij de voelsprieten (ESP) waarmee de ‘bestuurder’ de gehele operatie met grote fijngevoeligheid door de bocht kan loodsen cq. het transformatieproces naar een goed einde kan leiden.

Omdat het hier draait om ‘op de limiet’ acteren, heb ik een foto van Tom Coronel,WTCC, Budapest 2017 gebruikt om dit artikel mee te verrijken.

NO COMMENTS

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.