Leestijd: 8 min (read)

De wijze waarop klanten gecreëerd worden vertoont opvallende gelijkenissen met de industriële assemblagelijn, zoals die door Henry Ford begin 1900 werd geoptimaliseerd voor de massaproductie van auto’s. Wat betekent dat voor de betrokkenheid van medewerkers bij de klantcreatie en wat merken klanten hiervan?

Net als bij een lopende band hebben we de activiteiten voor de klantproductie verdeeld in stages (marktonderzoek, PR, communicatie, sales, service ..) en beweegt ‘het werk’, in casu de klant, zich langs deze stages, terwijl de medewerkers zelf stil staan c.q. zitten.

Deze vorm van arbeidsdeling zorgde er in de tijd van Ford voor dat vakarbeiders konden worden vervangen door ‘geoefende’ en zelfs ongeschoolde medewerkers. De autonomie van de arbeider verdween hierbij grotendeels uit het proces.

Hebben we hetzelfde laten gebeuren in de klantproductie? En had Ricardo Semler niet al vastgesteld dat medewerkersbetrokkenheid hard omlaag schiet als mensen het eindresultaat niet zien en daardoor alleen nog onbezield hun werk kunnen doen?

Natuurlijk, de idee dat de creatie (productie klinkt zo respectloos) van een klant vergelijkbaar is met een industrieel productieproces zal door menigeen als onzinnig worden bestempeld en dat begrijp ik best.

Een groot deel van het klantcreatieproces wordt immers uitgevoerd door creatieven en hoger opgeleiden, en die laten zich niet graag vergelijken met laaggeschoolde lopende band medewerkers aan een gecompartimenteerde, sequentiële en repetitieve productielijn. Maar wie verantwoordelijk is geweest voor de planning van een marketingcampagne of contentproductie weet dat het vaak wel zo werkt.

Er zijn meer aanwijzigingen, naast de arbeidsdeling en de stationaire positie van medewerkers, dat de twee processen elkaar niet veel ontlopen:

  • Zo rekenen we in de productie met de kosten per eenheid product, terwijl we in de klantcreatie rekenen met de kostprijs per eenheid klant (Customer Acquisition Cost en Customer Retention Cost).
  • Dat de taakautonomie (ook) uit de commerciële organisatie is verdwenen blijkt wel uit een artikel over het transformatie proces bij KPN: ‘.. het kernwoord is misschien wel autonomie’, zegt De Nijs. Het doel is dat er een cultuur ontstaat waarin men zich durft uit te spreken. Dat de medewerkers niet alleen de managers aankijken, maar zelf ook de verantwoordelijkheid voelen en oppakken om zich uit te spreken over de toekomst.’
  • Kort na de invoering van de lopende band liep het personeelsverloop (1914) op naar 400%. Het enige wat personeel deed blijven was de lonen sterk te verhogen en meer te investeren in opleidingen. We zien vandaag de dag precies dezelfde bezwaren. De roep om meer loon en het stimuleren van een leven lang leren is er alom.

Customer Production

Dat het klantcreatieproces zo werkt bij de grote merken, dat willen sommigen nog wel aannemen (al staan weinigen er echt bij stil), maar bij kleinere merken ‘gaat het toch echt anders’. Helaas leert de praktijk dat het efficiency-spook, na twee zware crises, ook daar heeft huisgehouden – zo bemerkte ik tijdens mijn interim opdrachten. Ieder deed omzichtig zijn/haar ding, maar mocht daarbij niet buiten de lijntjes kleuren (lees: zich niet inhoudelijk bemoeien met wat mensen in andere silo’s deden of juist nalieten).

Als er dan toch ‘vrij gedacht’ moest worden, omdat de ‘klantproductiedoelen’ niet langer worden gehaald, dan stelden we gewoon een extern bureau aan, zo was de idee. Daar werken de echte vrijgevochten creatieven en die mogen dan ‘out-of-the-box’ een nieuw verhaaltje bedenken. Als we daarin geloofden, dan pasten we de productielijn aan en draaide het circus weer een tijdje door.

Ter vergelijk: op dezelfde wijze is eerder de supply chain (een containerbegrip voor alle partners in de goederenstromen) tot stand gekomen. Oorspronkelijk waren activiteiten als opslag, distributie, logistiek en fulfillment iets wat bedrijven zelf deden (Porter’s value chain), maar na een stroom van managementboeken over de noodzaak voor bedrijven om zich te focussen op ‘core competenties’ zijn we veel van die activiteiten gaan uitbesteden.

Alles voor de efficiency. Maar daarmee hebben we met elkaar wel de basis gelegd voor uiterst rigide organisaties, die steeds compacter zijn geworden en toekonden met lager geschoold (en dus goedkoper) personeel. Maar zich alleen nog kunnen aanpassen als ze de medewerking krijgen van een hele trits aan externe partijen. Die al in de stress schieten bij het woord ‘verandering’, bang om de opdracht te verliezen.

Tegelijk, hoe meer we ‘het werk’ opdelen in deeltaken, zodat er uiteindelijk geen enkele creativiteit of know-how meer bij komt kijken, des te eenvoudiger kunnen we die taak automatiseren of robotiseren. We zien dit in de fabrieken van Toyota en Tesla.

Maar inmiddels wordt dezelfde methode ook toegepast in de contentproductie en wordt een groot deel van de nieuwsberichten van The Washington Post door Heliograf geschreven, een news-bot. We naderen dan ook snel het moment dat content-genererende systemen ook in de marketing gemeengoed worden.

Maar wat doet het ontnemen van autonomie van medewerkers met de empathie en veerkracht van organisaties? We hebben nu toch juist flexibele en creatieve organisaties nodig? Hoe nu verder?

Wie de vraag stelt, moet hem ook beantwoorden.

Rigiditeit als gevolg van efficiency-denken hoeft geen probleem te zijn, zolang de doelen van het bedrijf gehaald blijven worden. Aanpassingen, als gevolg van kleine obstructies en/of disrupties in de markt kunnen in de regel goed worden opgevangen. Het wordt pas nijpend als er bijv. een koopsstaking optreedt, na een aanhoudende reeks onopgeloste klachten over het bedrijf, en ‘het roer om moet’.

Het probleem van veranderingen is dat de meeste mensen die de verandering moeten leiden of ondergaan er niet of nauwelijks toe bereid zijn. Niet alleen zijn we ‘creatures of habits’ (niet de kleren, maar onze gewoonten maken de man), maar doordat we gewend zijn geraakt aan een situatie waarin we geen autonomie hebben, wachten we simpelweg op instructies vóór we ook maar iets doen.

In het boek Switch: How to Change Things When Change is Hard vergelijken auteurs Chip en Dan Heath de situatie met een drijver op een olifant: de drijver is gevoelig voor rationele impulsen, maar heeft slechts beperkte middelen om de veel grotere olifant te sturen. De olifant is slechts gevoelig voor emotionele impulsen en volgt voornamelijk zijn zintuigen. Het doel van verandering moet voor beide duidelijk worden gemaakt. Om zowel de drijver als de olifant naar het doel te leiden moet het pad zichtbaar worden gemaakt.

Als we de organisatie moeten veranderen, dan doen we er goed aan het op die plaatsen te doen waar de weerstand het laagst is: aan de randen van de organisatie (de pioniers in de customer-facing processen) of zoals ik het noem, in de Customer Dynamics.

De Customer Dynamics zijn een onderdeel van de Tenfore Dynamics™:

  1. Business Dynamics, bestaande uit Core Dynamics, Strategic Dynamics, Structural Dynamics, Supportive Dynamics, Systems Dynamics, Supply Dynamics, Operational Dynamics en Product Dynamics.
  2. Customer Dynamics, waaronder CRM, PR, merk positionering, marketing, verkoop, service, support en order fulfillment.
  3. Market Dynamics, waaronder intent & trend analyse, wet- en regelgeving, concurrentie analyse en belangengroepen.

De Business Dynamics (de business-facing processen) zijn het meest rigide: daar veranderingen aanbrengen is een moeizaam proces. De Market Dynamics zijn het meest dynamisch, maar die vallen grotendeels buiten onze invloedsfeer – het is wel zaak daarbinnen de kansen en bedreigingen tijdig te onderkennen en hierop te anticiperen.

De Customer Dynamics hangen hier letterlijk tussen in en vormen als het ware een buffer: één van de taken is de veranderingen in de markt te herkennen, te valideren, te kwalificeren en te kwantificeren. En daarna pas de bedreiging (threat) of de kans (opportunity) door te vertalen naar de sub-dynamics van Business Dynamics, rekening houdend met de kracht (strenght) en zwakte (weaknesses) van de organisatie.

Om te begrijpen hoe de Tenfore Dynamics™ zich tot elkaar verhouden, zie het volgende plaatje:

ROUNDMAP_Agility_to_Adapt

Hier vindt u een PDF van Agility to Adapt van de ROUNDMAP™

Veel management consultants richten zich op de kern van de organisatie en proberen daar de verandering door te voeren. Maar dat is een procesbenadering die gedoemd is te mislukken. Innovatie betekent letterlijk ‘creative entrepreneurship’ en dat is niet het eerste wat we van productiewerkers verlangen – al moeten we wel altijd openstaan voor verbeteringen.

Veranderen begint mijn inziens in de Customer Dynamics, waar we de kansen en bedreigingen als eerste spotten. Daarna trachten we vanuit, door zowel te kijken naar de Market Dynamics, Supply Dynamics en Business Dynamics, te begrijpen wat er aan de hand is. En pas dan, als we weten hoe we het beste op de veranderingen kunnen reageren, betrekken we de Business Dynamics. En dan bekogelen we ze dus niet met sentimenten, maar met feiten en een heldere visie op de gewenste toekomst. Onderzoek leert dat een lage(re) bereidheid tot verandering veelal het gevolg is van een tekort aan duidelijkheid.

Zelf heb ik de gehele Customer Dynamics in één mapping systeem gevangen: van business model tot customer lifecycle. Hieronder een snapshot uit de ROUNDMAP™.

ROUNDMAP Snapshot - Confidence Stage

De ROUNDMAP™ helpt enerzijds om het bestaande klantcreatieproces (laten we het netjes houden, want klantproductie klinkt zo respectloos) tegen het licht te houden en indien nodig te stroomlijnen, maar het biedt ook het inzicht om de benodigde veranderingen door te voeren. Bijvoorbeeld door van een klassieke productgerichte organisatie naar een moderne klantgerichte organisatie over te gaan.

Een andere manier om de Tenfore Core Dynamics™ te begrijpen is door de bouwstenen te mappen over het Business Model Canvas®:

ROUNDMAP-onto-BMC

Meer weten? Neem gerust eens contact met me op: Edwin Korver, Tenfore BV (At the Heart of the Matter) – info@roundmap.com of bel +31 (0)65 234 11 11

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.