Er bestaat redelijk wat begrip over het verschil tussen product centricity en customer centricity, maar over de groeipaden lijkt minder bekend.

Laten we eerst eens naar de definities van de beide business strategieën kijken, zoals deze door Don Peppers, auteur en expert in customer experience is gegeven:

Product-centric competition is based on having a product that meets a certain customer need, and then trying to find as many customers as possible who want to have that need met. Success is measured by the number of customers reached. In competitive terms, this would represent the company’s market share.

Customer-centric competition starts with an individual customer and tries to meet as many of that customer’s needs as possible – across all the company’s divisions and business units, and through time. In competitive terms, this would represent a share of customer.

Om hierna in één oogopslag duidelijk te maken wat inhoudelijk het verschil is, heb ik onderstaand plaatje gemaakt:Customer_Sonar_Product_Centricity_v_Customer_Centricity

Linkerzijde: bij product centricity gaat het er om een beperkte behoefte van een klant te vervullen (focus) en vervolgens zo veel mogelijk klanten te vinden met eenzelfde beperkte behoefte. De groei is derhalve gericht op het vergroten van marktaandeel (market share).

Midden: bij customer centricity gaat het om het vervullen van een zo breed mogelijk scala van behoeften, maar dan wel met een focus op een selecte groep klanten. Als vuistregel gebruiken we veelal de Pareto-regel: 20% van de klanten dragen voor 80% bij in de winst. De groei is gericht op het vergroten van het aantal klanten, waarvoor eenzelfde brede behoefte kan worden ingevuld. We noemen dit een focus op het aandeel in de klant (share of wallet).

Rechterzijde: met een kleine aanpassing van de Ansoff-matrix (in navolging van Malcolm McDonald) kunnen we hierna de groei in alle richtingen overwegen, ongeacht of de focus op klantwaarde of productwaarde ligt. Niet optimaal, maar het beter dan niets.

De BCG-matrix

Een andere manier om de groei te plannen is BCG-matrix van de Boston Consulting Group. De BCG-matrix zet het marktaandeel (market share) af tegen de marktpotentie (market growth). Als een markt een hoog groeipotentieel heeft, maar het merk heeft een lage marktpenetratie (aandeel), dan spreken we van een onzekere situatie (vraagteken). Als het potentieel hoog is en het marktaandeel eveneens, dan is dat een ‘star’, het ultieme doel van menig organisatie. Helaas negeert ook de BCG-matrix (PC = product centricity) het onderscheid tussen klantwaarde en productwaarde.

Customer_Sonar_Ansoff_BCG_Profit_Mapping

Echter, als we de BCG-matrix een beetje aanpassen en de assen vervangen door het aandeel in de klant (share of wallet) versus het potentieel van toekomstige klantwaarde (lifetime value growth), dan biedt het model een zeker houvast voor een customer-centrisch groeipad. Toch is ook dit niet optimaal.

Introductie Profit-mapping

In de ideale situatie kijken we naar beide winstpotentialen tegelijk: de waarde per klant en de waarde per product. De praktijk is namelijk weerbarstiger dan de theorie: zo kan een product op zichzelf verliesgevend zijn, maar voor een groep winstgevende klanten dermate relevant, dat het terugtrekken ervan vervelende neveneffecten kan hebben.

Jonathan Byrnes introduceerde hiervoor het concept van profit-based segmentatie in zijn boek “Islands of Profit in a Sea of Red Ink”. Het mooie aan zijn Profit-mapping methode is dat het een soort van algemeen gemiddelde oplevert, die je in de grafiek terugvindt. Zo blijkt uit zijn onderzoeken dat slechts 9% van de klanten voor 142% (!) bijdragen in de winst. Anderzijds blijkt dat gem. 62% van de klanten -51% van de winst afhalen.

Naast elkaar geven deze 3 modellen, inclusief de Ansoff-matrix, een aantal inzichten om de groei te plannen, ongeacht of deze product of customer centrisch is.

Bonus: veel gemaakte fouten rond customer centricity

De meest gemaakte fout bij een klantwaardegerichte strategie is dat het merk zich niet richt op de meest waardevolle (lees: winstgevende) klanten, maar op alle klanten. Door alle klanten een topservice te bieden, wordt service een commodity. Dit drukt niet alleen de tevredenheid onder klanten, maar ook de winstgevendheid.

Merken, die wel begrijpen hoe ze de focus op de juiste klantgroep moeten leggen, blijven te lang hangen in het vervullen van steeds nieuwe behoeften van klanten (Product Development Strategy, Ansoff-matrix), terwijl de groei vooral moet komen uit het vinden van meer klanten met dezelfde brede klantbehoefte (Customer Development Strategy, Ansoff-matrix).

En als laatste: een merk kan niet uitsluitende overleven op basis van een klantwaardestrategie. Er zal altijd een complementaire business strategie moeten worden toegepast. Meestal is dit een product-centric strategie.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here