Het Customer Dynamics 360® framework, waar ik de afgelopen 5 jaar aan heb gewerkt, is een uniek en krachtig strategisch/tactisch instrument wat in één overzicht de brug slaat tussen business modellen, waardestrategieën en de customer life cycle.

Het framework is gericht op het bevorderen van cyclische groei, waarbij de keuze voor het business model en de waardestrategie (tezamen met de purpose, mission, vision, goals en objectives; gedragen door de values) in hoge mate bepalen op welke disciplines en stappen in de klantreis de meeste nadruk dient te worden gelegd.

Treacy & WiersemaAls we echter uitsluitend kijken naar het groei potentieel vanuit retentie en loyaliteit (het rode deel in het framework), dan viel één aspect mij al vrij snel op: het ‘oude’ waardestrategiemodel van Treacy & Wiersema schiet tekort.

Hoewel ze in het boek ‘The Discipline of Market Leaders‘ (1997) met Product Leadership, Customer Intimacy en Operational Excellence een eind in de goede richting komen, kunnen ze niet de successen van bedrijven als Zappos, Volvo, Toyota, Tesla, Virgin of Warby Parker verklaren.

Om te begrijpen waar de bestaande Value Disciplines tekort schieten neem ik u mee ‘op mijn reis’, op zoek naar de ontbrekende schakel ..

Customer Success

Tijdens het onderzoek voor het boek CUSTOMER DYNAMICS™ stuitte ik op de term Customer Success. In eerste instantie leek het gewoon te gaan om een ander woord voor Customer Satisfaction, maar ik kwam er al gauw achter dat het om veel meer ging. En bovendien in hoge mate het succes van met name Amerikaanse SAAS bedrijven verklaart.

Bill Macraitis, CMO van Slack (voorheen Salesforce en Zendesk) legt in de volgende video een aantal fundamentals uit van Customer Success in relatie tot Customer Experiences:

Satisfaction (tevredenheid) is het streven te willen voldoen aan de verwachtingen van de klant. Customer Success gaat verder:

  • Zappos streeft naar Customer Happiness – bedrijven met een ‘higher sense of purpose outperform others by 400%’;
  • Salesforce begint zo vroeg mogelijk met de onboarding van klanten om ze proactief te helpen optimaal te profiteren van de cloud applicaties;
  • Warby Parker stuurde klanten gratis 5 brillen naar keuze toe. Als ze daarna tot aanschaf overgingen, werd één bril elders gedoneerd. Buy one, give one;
  • Inmiddels zijn er meerdere bedrijven met eenzelfde buy one, give one streven;
  • Patagonia is niet zomaar een kledingwinkel voor mensen die er op uit trekken, het is een pionier op het gebied van eco-vriendelijke producten. Zelfs tijdens de recessie bleef het merk groeien door vast te houden aan hun integriteit en daarmee aan hun waarde(n).

Het streven van deze bedrijven blijkt niet of onvoldoende te passen binnen de bestaande definities van de 3 waardestrategieën.

Significance

In het framework vindt u de term Significance, volgend op Satisfaction. Bij Significance draait het om twee dingen: de betekenis van het merk of de perceptie van de toekomstige waarde van het merk, product, dienst en/of de relatie. Significance verklaart voor een belangrijk deel de loyaliteit aan merken als Apple, Selfridges, Primark en Harley Davidson.

Iemand tevreden stellen over een aankoop in het verleden is echter één ding, maar hoe krijgt een merk betekenis of hoe bereik je die perceptie van toekomstige waarde?

De betekenis van het merk is een kwestie van positionering: welke waarden verbindt u aan het merk en hoe goed bent u in het verbinden van emoties en belevingen aan die waarden. Sommigen gaan zelfs zo ver te stellen dat een merk ‘slechts’ het totaal van belevingen van alle klanten tezamen is. Hoe dan ook, het framework kan hier geen antwoord op geven: elk merk is uniek.

Maar de perceptie van toekomstige waarde is een ander ding. Hiervoor ga ik weer even terug naar Customer Success. De Customer Success Association, waar ik zelf ook lid van ben, definieert het doel van Customer Success als volgt: “To build more proven value faster for both the customers and your company.”

Aanvullend op het bovenstaande geef ik ook nog de definitie van Customer Success Management: “Customer Success Management is an integration of functions and activities of marketing, sales, professional services, training and support into a new profession to meet the needs of recurring revenue model companies.”

Customer Success is dus een integrale, klantspecifieke aanpak, bedoeld om klanten (sneller) te laten profiteren van hun aankoop en zo de significantie van het merk, product, platform of de dienst te vergroten. Als klanten merken dat er werkelijk vanuit hun belang wordt geopereerd en maximaal in hun vervulbare behoeften wordt voorzien, dan kan hieruit de perceptie ontstaan dat de relatie tussen beide ook in de toekomst waardevol, gewenst of zelfs onmisbaar is.

Customer Success vergroot dus de Significance van het merk, product, platform of de dienst en is daarmee bepalend voor de Future Value van de klant-leverancier relatie. Die Future Value drukken we vaak uit in Total Lifetime Value of Customer Lifetime Value.

Een bedrijf als Salesforce heeft 1.000 Customer Success Agents op 5 miljard omzet, of 1 CSA op 5 miljoen dollar omzet. Als vuistregel houdt men 1 op 2 miljoen dollar omzet aan, maar terugvertaald naar Europese maatstaven lijkt 1 CSA op 500.000 euro jaaromzet realistischer. In ieder geval komt de integrale rol van de Customer Success Agent en van Customer Success Management in het algemeen opvallend dicht in de buurt van het integrale framework waar ik de afgelopen jaren aan heb gewerkt en heb gepleit.

Aanvulling uit onverwachte hoek

De aanvulling die ik voorstel op het waardestrategie model van Treacy & Wiersema komt uit onverwachte hoek, maar is volledig congruent met de doelstellingen van Customer Success en de toekomstige waarde perceptie van Significance.

Robert K. Greenleaf
Robert K. Greenleaf

Robert K. Greenleaf schreef in 1970 een essay genaamd ‘The Servant as Leader‘ waarin hij uiteenzette hoe leiders zich kunnen onderscheiden vanuit een rol van dienstbaarheid naar de medewerkers: “Servant leadership is a philosophy and set of practices that enriches the lives of individuals, builds better organizations and ultimately creates a more just and caring world.”

Greenleaf’s essay en werk heeft management guru’s als Norman Vincent Peale, Ken Blanchard en Peter Drucker in hoge mate geïnspireerd.

Ken Blanchard over Servant Leadership

Ik ben al jaren een fan van Ken Blanchard. De One Minute Manager was mijn alllereerste kennismaking met managementboeken. Het was geschreven als een verhaal, net als zijn latere werken als Situationeel Leiderschap. Achteraf blijkt dat Blanchard voortborduurde op Greenleaf. Maakt mijn bewondering voor Blanchard beslist niet minder: hij heeft er compleet zijn eigen draai aan gegeven en veel gedaan om het gedachtengoed van Servant Leadership breed uit te dragen.

Ter vergelijk leg ik twee interpretaties van vergelijkbare situaties aan u voor. Enerzijds de ‘Inverted Pyramid’ als gevolg van Servant Leadership, zoals Ken Blanchard hierboven toelicht. Afgezet tegen de ‘Fundamental Shift’ in leiderschap, zoals Edelman in zijn Trust Monitor 2017 de huidige internationale trend van ‘Trust in Crisis’ beschrijft:

servant_leadership_inverted_pyrramid
De Inverted Pyramid van Dienend Leiderschop
edelman_inverted_pyramid
Edelman Trust Monitor 2017 – Shift in Influence & Authority (Leadership)

Dit behoeft weinig betoog: het ‘resultaat’ van Servant Leadership (1970) overlapt met het ‘New Model’ van Edelman (2017). Dat we na bijna 50 jaar weer op hetzelfde punt uitkomen is niet geheel toevallig: we zijn weer een Kondratieff-golf verder.

Het enige wat we mijn inziens hoeven te doen is onze merkwerkers te empoweren om hun verworven invloed en autoriteit te gelde te maken door de missie van de organisatie collectief te vertalen naar tangible value voor de klanten. Hoe moeilijk kan het zijn ..

Ian Fuhr over Servant Leadership

Ian Fuhr gaf op TEDx Johannesburg zijn visie op die missie, gebaseerd op Servant Leadership: “The purpose of work is not to make money. The purpose of work is to serve. You go into business to serve the needs and wants of people. That’s why you have to put service before reward and people before profit”.

servant_leaders
Definition of Servant Leadership

Servant Leadership is erop gericht een empowered workforce te creëren, die dienstbaar is naar de klant, in lijn met de doelen van het bedrijf en binnen de kaders van de waarden van het bedrijf. Of zoals Ken Blanchard het ooit zo mooi verwoord heeft: “Values are not just our moral guidelines. They give meaning to our goals.”

Servants

Net zoals Servant-Leaders medewerkers happy kunnen maken, zo kunnen Servant-Agents klanten happy maken. Op meerdere vlakken zag ik overeenkomsten ontstaan tussen de intenties van bedrijven als Zappos, Virgin en TOMS, de doelen van Customer Success, de perceptie van toekomstige waarde en de leiderschapstheorie van Greenleaf.

Servant Leadership’s Definition of Success
Wie zijn baas dient, richt zijn kont naar de klant ..
De enige juiste methode is als leider de mensen te dienen, die de klant bedienen ..

Visie op waardestrategieën

Mijn visie is dat Satisfaction, Customer Success, Significance en Loyalty, met name in de huidige ‘Trust in Crisis’ situatie, om eenzelfde vorm van leiderschap vragen als in 1970. En dat Servant Leadership dé leiderschapsmethode is om een gezamenlijke missie en waarden via de merkwerkers te laten doorvertalen naar waarde voor de klant.

Het grote verschil tussen bedrijven als Zappos, Warby Parker, Patagonia en TOMS en de rest, is dat de eerstgenoemden in staat zijn hun missie en waarden zodanig in het sociaal DNA van elke medewerker te verankeren dat het de klantinteractie bepaald en zo hun missie en waarden weten door te vertalen naar tangible value voor de klant (tangible = aantoonbaar, voelbaar, merkbaar). Anders dan bij Customer Intimacy gaat het ze daarbij niet om het vervullen van een specifieke klantbehoefte, maar om een hoger, verbindend en onderscheidend streven.

Elon Musk wilde een alternatief bieden voor de enorme milieubelasting die het gevolg is van het rijden op fossiele brandstoffen. Hij is als geen andere in staat gebleken zijn keuze voor een electrische aandrijving zodanig te vertalen naar een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid dat het dé value differentiator voor Tesla is geworden. De concurrentie bijt zich op de lippen en probeert wanhopig een Tesla-killer te bouwen.

Mooi voorbeeld van een dienstbare houding jegens de klant ..
Servant Leadership – Serve the People who are Serving the People

Voorstel aanvulling op Treacy & Wiersema

Met alle respect voor het werk van Treacy & Wiersema stel ik voor om de waardestrategie reeks van Product Leadership, Customer Intimacy en Operational Excellence uit te breiden met .. Social Responsibility (incluis Sustainability, Ethics en Corporate Citizenship).

Voor mij werd het allemaal helder: Servant Leadership is als leiderschapsmethode bij uitstek geschikt om, mede gezien de ontstane ‘tension’ in het leiderschap, meerwaarde te creëren vanuit Social Responsibility, omdat juist deze leiderschapstijl het mogelijk maakt om Corporate Social Responsibility (CSR) te verankeren in het sociaal DNA van de hele organisatie.

Zonder die doorvertaling blijft een CSR een belofte van ‘goed doen’, die zich niet of nauwelijks tot tangible value voor de stakeholder kan ontwikkelen. En derhalve dus ook geen concurrentie potentieel oplevert, terwijl het die potentie absoluut heeft.

Haaks op aandeelhouderswaarde?

Sommigen zullen beweren dat dit streven ingaat tegen de doctrine van Milton Friedman, die stelde: “There is one and only one social responsibility of business – to increase its profits”. Maar dat was slechts de helft van de quote. Hij vervolgde met: “.. so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud.” – New York Times Magazine, september 1970.

Ook Friedman besefte ook dat er grenzen waren aan een stricte focus op de belangen van shareholders. We weten inmiddels wel beter. Zomaar twee voorbeelden:

Is het – gezien het bovenstaande – een wonder dat het vertrouwen (in bedrijven) naar een dieptepunt is gezakt? Net als de engagement van medewerkers overigens (Gallup, 2016). We staan net als in 1970 wederom voor dezelfde kruising: wat kiezen we dit keer?

Concurrentievoordeel uit CSR

Michael Porter en Mark Kramer lichten het als volgt toe: “If corporations were to analyze their opportunities for social responsibility using the same frameworks that guide their core business choices, they would discover, as Whole Foods Market, Toyota, and Volvo have done, that CSR can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed—it can be a potent source of innovation and competitive advantage.

En verder: “Perceiving social responsibility as an opportunity rather than as damage control or a PR campaign requires dramatically different thinking—a mind-set, the authors warn, that will become increasingly important to competitive success.” Bedrijf en maatschappij zijn volledig interdependent.

Het is wel goed te beseffen dat niet elke vorm van CSR strategisch voordeel oplevert – wat overigens niet betekent dat u het dan maar moet nalaten. Porter en Kramer hebben op basis van het Value Chain model een aantal voorzetten gegeven wat in hun ogen werkt:

porter-value-chain-csr

Lees tip: ‘Milton Friendman and the Responsibility of Friedman‘, Joel Makower, GreenBiz.

Conclusie

Waarde gecreëerd vanuit (Strategic Corporate) Social Responsibility, welke wordt doorvertaald naar tangible value voor stakeholders, kan – mits het vanuit leiderschap is verankerd in het sociaal DNA van de medewerkers – een merk een belangrijk concurrentie voordeel opleveren. En dat, ‘my dear Watson’ is het doel van waardecreatie.

Kijken we meer specifiek naar Significance, dan is – naast de perception of future value – de meaning assigned to a brand de tweede motor achter deze vorm van waardecreatie. Vandaar dat ik in het onderstaande plaatje de toevoeging ‘superior’ bij shared value(s) heb weggelaten. Het is geen wedstrijd in ‘goed doen’, het gaat erom dat het merk een betekenisvolle, geloofwaardige, authentieke en merkbare bijdrage levert. Aan een natuur, een maatschappij, een wereld, een toekomst .. waaraan zij nooit en te nimmer kan of mag onttrekken.

In schema ziet het waardestrategie model er dan als volgt uit (geplaatst binnen het grotere speelveld van de ‘spanningen’ tussen oud en nieuw: ownership versus access, value chains versus platforms, products versus services en marketplaces versus marketspaces):

CD360_Value_Strategy_Selector_Tenfore

Social Responsibility in het framework

Ongeacht of dit door anderen wordt overgenomen staat Social Responsibility als vierde waardestrategie inmiddels in het Customer Dynamics 360® framework. In het boek CUSTOMER DYNAMICS™ kom ik hier uiteraard uitgebreid op terug.

Auteur: Edwin Korver
Titel: Customer Dynamics™ (eerste druk)
Publicatie datum: September 2017 (NL), oktober 2017 (ENG)
Uitgeverij: iCity Publishing
ISBN: 978 90 82722208 (NL)

Een methode als LEAN Six Sigma kan prima de brug slaan tussen de vier waardestrategieën, Product Leadership, Customer Intimacy, Operational Excellence én Servant Leadership.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here