Leestijd: 10 min (read)

Wanneer de zomer overgaat in de herfst, dan is dat een verandering van seizoen. Het is een terugkerend proces. Maar als een rups verandert naar een vlinder, dan is sprake van een transformatie. De nieuwe vorm is permanent en er is geen weg meer terug. Wanneer kunnen we met recht spreken van een (digitale) transformatie?

Timesharing

Mijn eerste kennismaking met de digitalisering (toen noemden we het nog informatisering) was in 1982 op de HTS in Rotterdam. Aan het begin van het semester kregen we als studenten een aantal minuten computertijd, timeshare geheten, op een uit de kluiten gewassen PR1ME minicomputer (zie afbeelding).

Grenzend aan de serverruimte stond een lange tafel met hierop wat terminals. Hier mochten we wekelijks een uurtje aan plaatsnemen. Na het inloggen voerden we wat knooppunten in om de krachten op een constructie te laten doorrekenen. De computer spuugde de uitkomst pas dagen later op papier uit. Het was door die wachttijd niet bijster spannend, maar het scheelde dagen hoofdrekenen.

In de jaren erna zorgde de delete-button op het computer toetsenbord er voor dat Typex, de onmisbare compagnon van elke typemachine gebruiker, definitief van het bureau verdween. In zekere zin was Typex één van de eerste slachtoffers van de digitalisering. Er zouden er nog velen volgen.

Innovatie

Sinds 1982 is er veel veranderd. Computers werden sneller en kleiner. En met de opkomst van draadloze communicatie konden we die computer ook overal mee naar toe nemen. Dynamic HTML, mobiel internet en social media stelde ons in staat – ver voorbij de beperkingen van de fysieke wereld – overal met elkaar te kunnen communiceren. We hebben het er maar druk mee. Gelukkig nemen slimme, digitale assistenten die drukte straks weer een beetje weg. Althans, dat hopen we (tevergeefs).

Al het bovenstaande was het gevolg van een veelvoud aan innovaties, conform het principe van de ‘adjacent possible’. Die term werd geopperd door Steven Johnson in een artikel in The Wall Street Journal. Hij beschreef het als volgt:

The adjacent possible is a kind of shadow future, hovering on the edges of the present state of things, a map of all the ways in which the present can reinvent itself.

The strange and beautiful truth about the adjacent possible is that its boundaries grow as you explore them. Each new combination opens up the possibility of other new combinations.

Steven zegt met zoveel woorden dat innovatie voortborduurt op dat wat tot op een zeker moment, op de grens van ons denken en kunnen, mogelijk is. Het gaat dus om de condities aan de rand van systemen die dwingen tot aanpassingen en tegelijk de pre-condities vormen voor innovatie.

Wat is mijn punt?

Een transformatie is de overgang van de ene vorm in de andere. Een digitale transformatie duidt derhalve op een omzetting van een niet-digitale naar een digitale vorm. En dat geldt voor processen, systemen, communicatiemedia, etc.

Begrip transformatie: omzetting (van iets) in een andere vorm; een doelbewuste verandering die een bedrijf doorvoert in zijn organisatie; verandering van de vorm, functie of structuur van cellen of weefsels; gedaanteverandering; gedaanteverwisseling; herschepping; hervorming; metamorfose; omkeer; omschakeling; omvorming; vormverandering.

Innovatie is zelden een business leap, het zijn in veruit de meeste gevallen stapsgewijze (iteratieve) veranderingen, aanpassingen of verbeteringen, ontstaan langs de randen van een (eco)systeem.

Jef StaesDat laatste wordt gesteund door de Red Monkey analogie van Jef Staes. Volgens Staes kan innovatie alleen ontstaan en overleven aan de rand van een systeem. Om van daaruit, afhankelijk van relevantie en adoptie, geleidelijk door de organisatie te worden geabsorbeerd – derhalve altijd van buiten naar binnen.

En daar zit ‘m volgens mij de clue: transformaties, zoals we ze kennen van de natuur, verlopen van binnen naar buiten. Denk aan de pop-fase van een vlinder. Digitale transformaties, als onderdeel van een proces van innovatie op het raakvlak van systemen, zijn dus per definitie geen transformaties maar adaptaties.

In de biologie zijn adaptaties of aanpassingen erfelijke veranderingen in morfologische structuren of gedrag van individuen binnen een populatie, die deze organismen een evolutionair voordeel geven, zoals bij de voortplanting of de zorg voor nakomelingen. Het ontstaan van adaptaties is onderdeel van evolutie.

Er is mijn inziens slechts één situatie waarin het gebruik van de term digitale transformatie (vanuit de opzet) gerechtvaardigd is …

Bron

Maar laten we die cliffhanger nog even een paar zinnen laten voor wat die is ..

Want laten we wel wezen: waar komt de noodzaak tot verandering meestal vandaan? Vanuit de markt: op het raakvlak van uw organisatie met uw klanten, leveranciers, etc.

Het kan bijvoorbeeld zijn dat een concurrent u de pas af dreigt te snijden, of dat uw klanten vinden dat uw bestelmethode niet handig genoeg is. Hoe dan ook, veranderen doet u door primair naar de rand van uw organisatie te kijken, daar te luisteren en aanpassingen te doen die uw dichter bij uw doel brengen.

Volgens Van Dale betekent het woord veranderen ‘anders maken; wijzigen. Transformatie betekent ‘omvorming’, ‘gedaanteverandering’. Gouillart en Kelly (1996) definiëren bedrijfstransformatie als het geïntegreerde herontwerp van de genetische architectuur van het bedrijf, te bereiken door gelijktijdig -doch in verschillend tempo- te werken aan vier facetten: herkaderen (andere opvatting over wat het kan bereiken), herstructureren (fit maken voor prestatie en concurrerend vermogen), revitaliseren (groei door het lichaam van het bedrijf in contact brengen met zijn omgeving) en vernieuwen (vaardigheden van nieuwe doelbewustheid van de mensen).

Big Blue

Een organisatie die merkte dat de randvoorwaarden waren veranderd was IBM. Na aanleiding van een miljardenverlies in 1997 kondigde het bedrijf in 2003 aan het roer om te gooien. De focus was niet langer het verkopen van hardware, of het bedienen van de topklanten, maar IBM ging zich richten op diensten. Was dit een transformatie?

GERSTNER
(AP Photo/Kathy Willens)

Op dat moment ging het bij IBM een overleving, de noodzaak om te veranderen werd bij iedereen gevoeld. Massa ontslag dreigde voor de toen 150.000 medewerkers. Het bedrijf paste zich aan, maar een paar jaar later zag het bedrijf dat de randvoorwaarden wederom waren gewijzigd en ging het opnieuw hardware en software produceren. Dit was dus een aanpassing, geen transformatie.

Louis Gerstner zei hierover in 2002: “Transformation of an enterprise begins with a sense of crisis or urgency,” he told the students. “No institution will go through fundamental change unless it believes it is in deep trouble and needs to do something different to survive.”

Bij transformatie verandert niet alleen het object, de organisatie of het product, maar de gehele mindset van de organisatie. Louis Gerstner is ervan overtuigd dat er na 2003 wel een culturele transformatie had plaatsgevonden.

De aanleiding was het gevolg van een verandering aan de rand van het IBM-ecosysteem, waarop het bedrijf zich diende aan te passen. Als die noodzaak niet had bestaan, dan was er zeer waarschijnlijk geen transformatie geweest.

De noodzaak was zelfs zo hoog, dat de normale manier van adaptatie (van buiten naar binnen) te veel tijd in beslag zou nemen. Het bedrijf moest handelen en snel. Het moest van binnenuit veranderen. Daar waar aanpassingen in de regel evolutionair zijn en geleidelijk verloopt, was hier sprake van een revolutie.

Wat IBM in de kaart speelde is dat PriceWaterhouseCoopers van overheidswege de consultancy tak moest afsplitsen, wat IBM Global Services werd. Met de toenemende vraag naar systeemintegratie, niet alleen van IBM-apparatuur maar van alle leveranciers, kreeg IBM uitermate ‘gelukkig’ de capaciteiten in de schoot geworpen, die de nieuwe service-gerichte organisatie mogelijk maakte.

Wanneer een digitale transformatie?

We zijn er bijna ..

Bedrijven kunnen op twee manier geleid worden: door het verbeteren van de performance (meer omzet) of het verminderen van de kosten (verhogen van de efficiëncy).

Wie de performance wil verbeteren, start aan de rand van de organisatie. Wie de kosten te lijf wil, acteert vanuit de kern (structuur) van de organisatie.

— There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else ~ Sam Walton, CEO, Walmart

Wie vandaag zuiver en alleen vanuit winstoogmerk aanstuurt op het digitaliseren van de interne processen, de invoering van intelligente chatbots of de massale inzet van robots, uitsluitend met het doel om mensen te vervangen door machines, ja, die mag zich wat mij betreft met recht de term digitale transformatie toe eigenen.

Recent werd duidelijk dat Elon Musk de inzet van robots had overschat en daarmee mensen heeft onderschat. Toyota maakte eerder ook al de keuze om het aantal robots te verminderen. We zien hier dat er grenzen zijn aan automatisering, maar die zullen slechts tijdelijk de onvermijdelijke automatiseringsgolf remmen.

Derde of vierde Industriële Revolutie?

In de context van het bovenstaande: vorig jaar was er in Davos een congres, wat in het teken stond van de Vierde Industriële Revolutie. NRC merkt terecht op: “[We zijn] net bekomen van de derde industriële revolutie (computers, digitalisering), worden we de vierde alweer in geslingerd.”

Verwarrend ook, want Jeremy Rifkin – nou niet bepaald de minste econoom – had het in 2011 toch echt over de Third Industrial Revolution. Deze verwarring is – in de context van het gebruik van het woord digitale transformatie – bijna typerend voor de duiding van de tijd waarin we leven.

Wel leuk om even te bekijken .. [lees verder]

Digitale transitie

15 jaar geleden hadden we nog de mond vol van electronic. 10 jaar geleden was het plots social. En sinds de afgelopen 5 jaar is digital het buzz-word. En morgen is het vast weer wat anders. Natuurlijk, de systeeminnovaties volgen elkaar snel op. De druk is hoog (economische stagnatie, milieu, cultuur (migratie), technologie, institutie, etc.). Maar een transitie duurt in de regel meerdere generaties. Momenteel lukt het nog slechts een enkeling – ruim 100 jaar na Henry Ford – om het product-centrische denken (economy of scale, massaproductie, marktaandeel) van de tweede industriële revolutie kwijt te raken. Onze economie draait nog steeds op massaconsumptie en kunstmatige schaarste. En een milieuactivist is nog steeds een scheldwoord.

– – –

P.s. dit laat onverlet dat bedrijven de intentie kunnen hebben om – vanuit een intrinsieke motivatie – tot een ander type bedrijf te komen (verandering van mind- en soulset). Denk hierbij bijvoorbeeld aan de transformatie naar een social business of naar een ecologisch verantwoord bedrijf. Als dit vanuit de kern wordt gestart, gedreven door interne overtuigingen, dan is dat een transformatieproces.

P.s. Als we kijken naar de ontwikkelingen op het gebied van energievoorziening dan wordt in de regel de term energietransitie gebezigd. Weinigen branden zich gek genoeg aan de term energietransformatie. Het moment waarop we kunnen stellen dat er geen weg terug is, waarop het economisch, maatschappelijk en ecologisch ondenkbaar is om terug te keren naar fossiele brandstoffen, dát is het moment van no-return. Erop sturen is praktisch onmogelijk.

P.s. William Shockley, algemeen gezien als de vader van de transistor (natuurkundige Julius Edgar Lilienfeld had in 1923 de basis al gelegd), zag in 1947 wel in dat het Alexander Graham Bell Laboratory (kortweg Bell Labs) van AT&T iets bijzonders in handen had, maar hij had niet (kunnen) voorzien wat een effect van de uitvinding van de transistor op de wereld zou zijn. Het woord transformatie kwam dan ook niet bij hem op. AT&T vreesde zelfs – vanuit zijn bijna-monopolie – dat de uitbating van de uitvinding tot mededingingsbezwaren zou leiden. Dus vroegen ze anderen om met ideëen te komen. Eén daarvan was Texas Instruments, die voorstelde er een draagbare (transistor) radio mee te maken (Regency TR1). Dat was één van de vele innovaties die het principe van de adjacent possible perfect volgde. Leuk leesvoer is dit verband is het boek ‘The Innovators’ van Sir Walter Isaacson, die tijdens het schrijven van dit boek tussendoor ook nog even de biografie van Steve Jobs had geschreven.

 

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.