Leestijd: 7 min (read)

Seth Godin schreef in zijn boek The Dip: “Quit or be exceptional. Average is for losers.” Laten we eens kijken hoe deze aanwijzing zich laat vertalen naar customer-centricity en waarom we de focus op klantwaarde juist nu zo omarmen.

Er is al veel gezegd en geschreven over customer-centricity, maar ik vrees dat de meesten toch onvoldoende begrijpen waar het echt om draait. Dus laten we er nog eens dieper in duiken en de essentie ervan probeer te vatten (met dank aan i-Scoop).

Verschuiving van controle

Het accent op customer-centricity, afgezet tegen product-centricity, heeft veel te maken met de verschuiving van de controle (over het koopproces) van verkoper naar koper. Laten we eens inzoomen op een aantal factoren, die tot die verschuiving hebben geleid:

  • Pakweg 5-10 jaar geleden was een koper, voor een shortlist of aankoop beslissing, voor 80% afhankelijk van informatie, die door de verkoper werd verstrekt.
  • Inmiddels is de balans omgeslagen in het voordeel van de koper en schakelen kopers pas een leverancier in als ze 80% van het koopproces hebben doorlopen.
  • Daarmee is de mogelijkheid om de koper te beïnvloeden sterk afgenomen. Voor verkopers rest vaak niet meer dan te onderhandelen over de prijs.
  • Digitale en sociale technologie heeft nieuwkomers (start-ups én branche-vreemde technologie-gedreven aanbieders) de mogelijkheid geboden om de rol, positie en het aanbod van gevestigde marktpartijen razendsnel en meedogenloos te disrupten – niet alleen op prijs, maar vaak ook door service excellence.
  • Diezelfde technologie heeft de oriëntatie- en research-fase van de koper niet alleen eenvoudiger en onafhankelijker gemaakt, maar ook aanzienlijk verkort.
  • Google is zelfs van mening dat de mobiele revolutie ervoor gezorgd heeft dat kopers een groot deel van het traditionele koopproces overslaan en na een enkele prikkel op hun smartphone of tablet impulsief overgaan tot aankopen (zgn. Zero Moment of Truth).
  • Het verliezen op productwaarde, zonder de mogelijkheid daar op korte termijn iets gelijkwaardig tegenover te zetten (o.a. ten gevolge van legacy systemen en ingeslepen processen), dwingt gevestigde marktpartijen tot een focus op klantwaarde.
  • De prijsdruk ten gevolge van de internationale concurrentie heeft de druk op het tussenkanaal sterk vergroot. Wie geen waarde meer kan creëren wordt uit de keten gedrukt, waardoor deze krimpt tot een minimum viable chain.
  • De prijs/kwaliteit verhouding van producten is ten gevolge van de internationale concurrentie sterk toegenomen, waardoor de technische levensduur ervan is verlengd – er wordt hierdoor minder snel vervangen.
  • Veel technologie bevindt zich in de uitfaseringsfase. De jarenlange crisis heeft bedrijven gedrongen tot sustaining innovations. Met een gemiddelde terugverdientijd van 1-2 jaar liepen bedrijven weliswaar weinig risico, maar nam de kans op disruptie wel toe.
  • Break-through innovation heeft een (uiterst onzekere) terugverdientijd van 10-15 jaar. Risk assessment programma’s hielden dergelijke innovaties dan ook jarenlang tegen.
  • Het grootste deel van het kapitaal voor dergelijke investeringen komt van venture capitalists, die in de afgelopen maanden in toenemende mate geconfronteerd werden met een sterk afgenomen interesse in tech-gerelateerde IPO’s. Dit verkleint de kans op een succesvolle exit, waardoor de hoeveelheid risicodragend kapitaal opdroogt.
  • Marketing & sales automation maken het mogelijk om op grond van gemeten gedrag op brede schaal en real-time te bepalen welke klantgroepen de meeste aandacht verdienen.
  • Met name in een B2B omgeving verandert de rol van verkoper hiermee steeds meer naar die van een SPOT of Single Point of Trust (door mij afgeleid van SPOK, Single Point of Knowledge). De verkoper als Opportunity SPOT’ter.
  • De focus is door al het voorgaande verschoven van het winnen van de klant (acquire) naar het behouden van de klant (retain) en wel over meerdere jaren (lifecycle).

De hierboven genoemde factoren, en er zijn er nog veel meer, dwingen bedrijven al jaren tot het voeren van een meersporen beleid – wat op zich een begrijpelijke reactie is. Zo wordt er gelijktijdig gevochten om marktaandeel, terwijl naar de markt toe wordt gecommuniceerd dat de klantwaarde centraal staat. Intern wordt tegelijk de bedrijfscultuur getransformeerd én hard gesneden in de kostenstructuur. Dit verstoort niet alleen het vertrouwen van medewerkers; ook klanten weten vaak niet wat ze ervan moeten denken.

Het gevaar schuilt erin dat het niet durven (of kunnen) kiezen voor één koers leidt tot een zodanige versnippering van aandacht dat het bedrijf op alle vlakken verliest.

Productwaarde versus klantwaarde

Laten we eens kijken hoe product-centricity zich verhoudt tot customer-centricity. De volgende grafiek van Don Pepper geeft het onderscheid mooi weer:

Map customer centricity versus product centricity

Don Peppers, medeoprichter van Peppers & Rogers Group, een adviesbureau op het gebied van customer-centric management, ligt bovenstaande grafiek als volgt toe:

Product-centric competition is based on having a product that meets a certain customer need, and then trying to find as many customers as possible who want to have that need met. Success is measured by the length of the horizontal arrow (i.e., how many customers are reached). In competitive terms, this would represent your company’s market share.

Customer-centric competition starts with an individual customer and tries to meet as many of that customer’s needs as possible – across all the company’s divisions and business units, and through time (i.e., meeting a customer’s needs week after week, month after month). And the length of the vertical arrow represents your share of customer.

Het belangrijkste onderscheid tussen de twee groeistrategiën is volgens Peppers dus de wijze waarop bedrijven waardecreëren. In het geval van product-centricity wordt primair gekeken naar de behoefte die een bepaald product/dienst vervult, om daar vervolgens zoveel mogelijk klanten bij te zoeken (aandeel in de markt). Terwijl in het geval van customer-centricity de focus ligt bij het in kaart brengen van de behoeften van de klant, hierop het product-/dienstenaanbod af te stemmen, en gedurende de relatie met deze klant zoveel mogelijk van deze producten/diensten aan hem/haar te verkopen (aandeel in de klant).

Wat betekent het om “customer-centrisch” te zijn, volgens Don Peppers:

7378551_don_pepper_breakouts_4_full_1118_10s1

“Assuming that you start with a quality product and service, being customer-centric means understanding the customer’s point of view and respecting the customer’s interest. You fix problems, handle complaints, and remember individual customer preferences.”

customer-centricity-vennCustomer Lifetime Value

Volgens Peter Fader (en anderen) laat customer-centricity zich het beste vertalen in de Customer Lifetime Value of CLV. Hierbij legt het bedrijf de focus op die klantsegmenten, waarvoor het bedrijf de meeste waarde kan genereren én het bedrijf zelf de meeste waarde oplevert.

De Customer Lifetime Value (CLV) is een prognose van de totale waarde (meestal uitdrukt in netto winst) die door een klant over de duur (customer lifetime) van de relatie kan worden gegenereerd. Hierbij is customer lifetime gelijk aan n x customer lifecycle.

Ik vermoed dat je nu ook het belang inziet van peer-to-peer aanbevelingen en herhalingsaankopen bij een customer-centrische marktbenadering.

Dus waar draait customer-centricity nu echt om?

Customer-centricity draait niet om het pleasen van al je klanten en al zeker niet op elk moment. Het draait om het concentreren van 80% van je aandacht op precies die klantengroep (in de regel 20% van je totale klantenbestand), waarmee jouw bedrijf de meeste omzetwaarde kan genereren. CLV vraagt dus om een Pareto benadering.

In het Engels (wel zo internationaal): Customer-centricity is about identifying and focussing on your most valuable customer group and sell more to them.

Elk bedrijf wat (ten onrechte) customer-centricity aangrijpt om alle klanten te pleasen, is gedoemd te falen. Niet alleen doordat het nodeloos mensen en middelen inzet op klanten die geen of nauwelijks rendement opleveren, maar meer nog doordat al die versnipperde aandacht hooguit tot een gemiddelde klantbeleving kan leiden.

Mark Beekman, Marketing Directeur van Graydon, ondervond de gevolgen van het misinterpreteren van waar customer-centricity om draait. De verlegging van outbound naar inbound marketing leverde welliswaar een veelvoud aan leads op, maar de verkopers verdronken in leads die weinig tot geen waarde opleverden, maar wel alle tijd opslokten.

Don’t let others fool you to believe it is about tender, love and care. You’re running a business, not a charity.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.