Leestijd: 4 min (read)

De versnelling van technologie raakt ons allemaal, in positieve en negatieve zin. Terwijl de consument garen spint bij de goedkope ritjes met Uber Pop, voelen taxi-chauffeurs de strop van de te dure taxi-licenties, hoge centrale-afdrachten en leasecontracten. Hoe reageer je dan als personenvervoerder? Ga je zelf innoveren met een nog slimmere taxi-app, hervorm je je organisatie, ga je het business model opnieuw uitvinden of .. 

Het is de vraag die veel bedrijven volgens mij bezig houdt: wat te doen als je voortbestaan bedreigd wordt door een vorm van disruptieve innovatie? Hoewel er géén eenduidig antwoord op deze vraag te geven valt, zijn er wel een aantal omstandigheden die gelijkend zijn.

Disruptieve innovatie heeft als kenmerk dat het voortbrengsel (nog) niet voldoet aan de minimale wensen van de klant. Die definitie, waarmee Clayton Christensen, professor aan Harvard en auteur van de beststeller The Innovator’s Dilemma, wereldfaam verkreeg, is een belangrijke vaststelling. Want niet voldoen betekent dat er voldoende tijd en ruimte zit tussen de marktintroductie en de marktacceptatie van die disruptieve innovatie om adequaat te reageren.

De belangrijkste vraag is dan ook: wat ga je met die tijd en ruimte doen?

En daarmee zou ik deze blog in feite al kunnen afsluiten, want het besef van tijd en ruimte zou voldoende moeten zijn om in alle rust je vervolgstappen te bepalen.

Alleen, wat zijn dan die vervolgstappen? Ga je contra-innoveren? Ga je je organisatie ombouwen van een statische, top-down lijnorganisatie naar een creatieve holacracy? Gooi je je huidige marktpenetratiestrategie over de schutting of tover je – met wat post-its op een poster – losjes een nieuw business model uit de hoge hoed?

Of ..

Kodak

Kodak wordt in vrijwel alle presentaties over disruptie aangehaald als schoolvoorbeeld van de gevolgen van het niet tijdig reageren op nieuwe disruptieve technologie – in dit geval de opkomst van digitale fotografie. Maar de feiten lagen iets genuanceerder, beweert ook Scott Anthony in Harvard Business Review.

Staven Sasson of Eastman Kodak
Steven J. Sasson, then Eastman Kodak Co. project manager, shows his prototype digital camera he built in 1975.

Kodak was niet alleen de uitvinder van digitale fotografie (1975), maar had er zelfs miljarden in geïnvesteerd. Al in 2001 kocht Kodak, ver vóór Facebook, de website Ofoto om het delen van digitale foto’s met derden mogelijk te maken. De fout was zeker niet dat Kodak niet reageerde op veranderingen in technologie. Kodat zag gewoon niet in dat het kunnen delen van digitale foto’s hét nieuwe business model zou geworden.

Er was dus geen sprake van het ontbreken van innovatie bij Kodak. Het verdienmodel, wat gebaseerd was op het vastleggen van films en foto’s, was wel achterhaald. Blijft de vraag hoe het kon dat Kodak alle touwtjes in handen had en alle tijd had om het verdienmodel te heroverwegen, maar toch niet deed?

Ik vermoed dat het bij Kodak mis ging – en bij Xerox en bij zo vele technologie-gedreven organisaties – omdat ze te veel vertrouwen hadden in de eigen koers en te weinig notie namen van de veranderde behoefte in de markt.

De harde realiteit blijft, dat toen Facebook 1 miljard dollar neerlegde voor de foto-deel-app Instagram, een bedrijfje van krap 13 medewerkers, dat dat tevens de marktwaarde van het gevallen Kodak was.

Deze les zou zomaar op kunnen gaan voor veel andere bedrijven, die met disrupties te maken krijgen. Want terwijl nieuwe partijen de markt proberen open te breken met goedkope, slimmere oplossingen, die (nog) niet voldoen aan de wensen van je bestaande klanten, kun je – ruim vóór je in een reactieve stuip schiet – beter eerst je relatie met je bestaande klanten intensiveren en aanhoren waar je tekort schiet.

Met als doel om vanuit een respectvolle en wederzijds voordeel-brengende samenwerking met je bestaande klanten (en andere stakeholders) te komen tot ‘betere’ producten. En ‘beter’ is dan niet ‘meer winst’, maar ‘meer waarde’ én behoefte-vervullend.

De ontbrekende schakel in het rijtje ‘innoveren, transformeren, remodelleren ..’ is voor mij dan ook waarde regenereren: ofwel het komen tot nieuwe vormen van waardecreatie en nieuwe waardeproposities.

En bedenk daarbij dat we geen product kopen, maar de beleving rond dat product.

Het bijkomend voordeel van een intensieve, op respect en vertrouwen gebaseerde samenwerking met je bestaande klanten én andere stakeholders, is dat je veelal in een vroeg stadium te weten kunt komen of er een nieuwe aanbieder actief is. Dat kan zijn omdat je klanten benaderd zijn door die nieuwe marktpartij of er zelf uit interesse (of eigenbelang) naar op zoek zijn gegaan. Als je klanten de merkrelatie waarderen, dan zou het zo maar kunnen dat zij je graag op de hoogte houden van die nieuwe propositie. En dat geeft je niet alleen méér tijd, maar ook méér inzicht.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.