Wanneer de zomer overgaat in de herfst, dan spreken we gewoonlijk van een verandering. Aan de jaargetijden cyclus verandert immers niets. Maar als een rups verandert naar een vlinder, dan is sprake van een transformatie. Er is geen weg meer terug. Wanneer kunnen wij met recht spreken van een digitale transformatie?

Timesharing

Mijn eerste kennismaking met de digitalisering (toen noemden we het nog informatisering) was in 1982 op de HTS in Rotterdam. Aan het begin van het semester kregen we als studenten een aantal minuten computertijd (timeshare) op een uit de kluiten gewassen PR1ME minicomputer.

Grenzend aan de serverruimte konden we aan een lange tafel steeds een uurtje plaatsnemen, inloggen en een programma starten. Waarna we wat knooppunten invoerden om de krachten in een constructie te laten doorrekenen. De computer spuugde dan – soms 2 dagen later – de uitkomst op papier uit. Het was door die wachttijd weinig spannend, maar het scheelde dagen hoofdrekenen.

In de jaren erna zou de delete-button ervoor zorgen dat de Typex definitief van het bureau verdween. In zekere zin is Typex één van de eerste slachtoffers van de digitalisering. Er zouden nog een boel producten volgen.

Innovatie

Sinds 1982 is er veel veranderd. Computers werden sneller en kleiner. En met de opkomst van draadloze communicatie konden we die computer ook overal mee naar toe nemen. De social media en smartphones gaf ons daarna de mogelijkheid met alles en iedereen te kunnen communiceren. We hebben het er maar druk mee. Gelukkig nemen slimme, digitale assistenten die drukte straks een beetje weg – hopen we.

Het bovenstaande was het gevolg van een veelvoud aan innovaties, die konden ontstaan door wat we de ‘adjacent possible’ noemen. Die term werd geopperd door Steven Johnson in een artikel in The Wall Street Journal. Hij beschreef het als volgt:

The adjacent possible is a kind of shadow future, hovering on the edges of the present state of things, a map of all the ways in which the present can reinvent itself.

The strange and beautiful truth about the adjacent possible is that its boundaries grow as you explore them. Each new combination opens up the possibility of other new combinations.

Steven zegt met zoveel woorden dat innovatie voortborduurt op dat wat tot op dat moment, op de rand van ons kunnen, mogelijk was. Het gaat dus om de randvoorwaarden (lees: de voorwaarden aan de rand) van systemen, die maken dat innovatie uberhaupt kán ontstaan.

Wat is mijn punt?

Een transformatie is per definitie een onomkeerbare verandering, die – met opzet of onvermijdelijk – ontstaan is. Vergelijkbaar met een revolutie.

Een transformatie is in de taalkunde een gewoonlijk niet nader omschreven overgang van diepte- naar oppervlaktestructuur. [- red. dit impliceert een beweging vanuit de kern naar de schil]

Innovatie, zoals we gezien hebben, zijn stapsgewijze (iteratieve) veranderingen cq aanpassingen, langs de randen van een (eco)systeem. Vergelijkbaar met evoluties.

Jef StaesDat laatste wordt gesteund door de Red Monkey analogie van Jef Staes. Volgens Staes kán innovatie alleen ontstaan én overleven aan de rand van een systeem. Om van daaruit, afhankelijk van relevantie en adoptie, geleidelijk door de organisatie te worden geabsorbeerd – altijd van buiten naar binnen.

Als transformatie-guru’s roepen dat we ons in een digitale transformatiegolf bevinden, dan hebben ze zondermeer gelijk – het veranderingsproces loopt immers al vanaf het midden van de vorige eeuw. Maar meer hype moeten we er niet van willen maken.

Er is mijn inziens slechts één situatie waarin het gebruik van de term digitale transformatie (vanuit de opzet) gerechtvaardigd is …

Bron

Maar laten we die cliffhanger nog even een paar zinnen laten voor wat die is ..

Want laten we wel wezen: waar komt de noodzaak tot verandering meestal vandaan? Vanuit de markt – op het raakvlak van uw organisatie met uw klanten, leveranciers, etc.

Het kan bijvoorbeeld zijn dat een concurrent u de pas af dreigt te snijden, of dat uw klanten vinden dat uw bestelmethode niet handig genoeg is. Hoe dan ook, veranderen doet u door primair naar de rand van uw organisatie te kijken, daar te luisteren en aanpassingen te doen die uw dichter bij uw doel brengen.

Volgens Van Dale betekent het woord veranderen ‘anders maken; wijzigen. Transformatie betekent ‘omvorming’, ‘gedaanteverandering’. Gouillart en Kelly (1996) definiëren bedrijfstransformatie als het geïntegreerde herontwerp van de genetische architectuur van het bedrijf, te bereiken door gelijktijdig -doch in verschillend tempo- te werken aan vier facetten: herkaderen (andere opvatting over wat het kan bereiken), herstructureren (fit maken voor prestatie en concurrerend vermogen), revitaliseren (groei door het lichaam van het bedrijf in contact brengen met zijn omgeving) en vernieuwen (vaardigheden van nieuwe doelbewustheid van de mensen).

Big Blue

Een organisatie die merkte dat de randvoorwaarden waren aangepast was IBM. Na aanleiding van een miljardenverlies in 1997 kondigde het bedrijf in 2003 aan het roer om te willen gooien. De focus was niet langer het verkopen van hardware, maar IBM ging zich richten op diensten. Was dit een transformatie?

GERSTNER
(AP Photo/Kathy Willens)

Op dat moment was het voor IBM wel een doel om tot een transformatie te komen, maar een paar jaar later zag het bedrijf dat de randvoorwaarden wederom waren gewijzigd en ging het opnieuw hardware en software produceren.

Louis Gerstner zei hierover in 2002: “Transformation of an enterprise begins with a sense of crisis or urgency,” he told the students. “No institution will go through fundamental change unless it believes it is in deep trouble and needs to do something different to survive.”

Bij transformatie verandert niet alleen het object, de organisatie of het product, maar ook de mindset, de hele mentale instelling van de organisatie. Louis Gerstner is ervan overtuigd dat er na 2003 een culturele transformatie heeft plaatsgevonden (.. unless it believes it is in deep trouble – red. believes komen vanuit de kern) en wie ben ik dan om dat tegen te spreken.

Wanneer een digitale transformatie?

We zijn bijna bij de cliff ..

Bedrijven kunnen op twee manier geleid worden: door het verbeteren van de performance (meer omzet) of het verminderen van de kosten (verhogen van de efficiëncy).

Wie de performance wil verbeteren, zal starten vanaf de rand van de organisatie. Wie de kosten te lijf wil, acteert vanuit de kern (structuur) van de organisatie.

— There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else ~ Sam Walton, CEO, Walmart

En dan ben ik er bijna ..

Wie vandaag vanuit kostenbeheersing aanstuurt op het digitaliseren van de interne processen, de invoering van intelligente chatbots of de inzet van robots, uitsluitend met het doel om mensen te vervangen door machines, ja, die mag ook wat mij betreft met recht de term digitale transformatie op voorhand gebruiken. Maar of het realistisch is, ik denk het niet. Daarvoor hebben we nog wel even nodig ..

Vierde Industriële Revolutie

In de context van het bovenstaande. Vorig jaar was er in Davos een congres, wat in het teken stond van de Vierde Industriële Revolutie. NRC merkt terecht op: “[We zijn] net bekomen van de derde industriële revolutie (computers, digitalisering), worden we de vierde alweer in geslingerd.”

Verwarrend ook, want Jeremy Rifkin – nou niet bepaald de minste econoom – had het in 2011 toch echt over de Third Industrial Revolution. Deze verwarring is -in de context van het gebruik van het woord digitale transformatie- bijna typerend voor het heden. We kunnen zelfs op een dergelijke schaal, van vele decennia, geen overeenstemming bereiken over in welke tijd we ons nu bevinden.

Wel leuk om even te bekijken .. [lees verder]

Digitale transitie

Digitale transitie dan? Nee, alsjeblieft niet. 15 jaar geleden hadden we nog de mond vol van electronic. 10 jaar geleden was het plots social. En sinds de afgelopen 5 jaar is digital het buzz-word. En morgen is het vast weer anders. Natuurlijk, de systeeminnovaties volgen elkaar snel op – de druk is hoog (economische stagnatie, milieu, cultuur (migratie), technologie, institutie, etc.). Maar een transitie duurt in de regel meerdere generaties. Momenteel lukt het nog slechts een enkeling – ruim 100 jaar na Henry Ford – om het product-centrische denken (economy of scale, massaproductie, marktaandeel) van de tweede industriële revolutie kwijt te raken. Onze economie draait nog steeds op massaconsumptie en kunstmatige schaarste. En een milieuactivist is nog steeds een scheldwoord voor een verre buur.

– – –

P.s. dit laat onverlet dat bedrijven een intentie kunnen hebben om – vanuit een intrinsieke motivatie – tot een ander type bedrijf te komen (verandering van mind- en soulset). Denk hierbij bijvoorbeeld aan de transformatie naar een social business of naar een ecologisch verantwoord bedrijf. Als dit vanuit de kern wordt gestart, gedreven door interne overtuigingen, dan is dat een onomkeerbaar transformatieproces. Waarbij onomkeerbaar wellicht het best omschreven kan worden als: niet vanuit zichzelf of vanuit een zekere cycliciteit terugvallend in de oude staat.

P.s. Als we kijken naar de ontwikkelingen op het gebied van energievoorziening dan wordt in de regel de term energietransitie gebezigd. Weinigen branden zich aan de term energietransformatie. Het moment waarop we kunnen stellen dat er geen weg terug is, waarop het economisch, maatschappelijk en ecologisch ondenkbaar is om terug te keren naar fossiele brandstoffen, dát is het moment van no-return. Erop sturen is praktisch onmogelijk.

P.s. William Shockley, algemeen gezien als de vader van de transistor (natuurkundige Julius Edgar Lilienfeld had in 1923 de basis al gelegd), zag in 1947 wel in dat het Alexander Graham Bell Laboratory (kortweg Bell Labs) van AT&T iets bijzonders in handen had, maar hij had niet (kunnen) voorzien wat een effect van de uitvinding van de transistor op de wereld zou zijn. Het woord transformatie kwam dan ook niet bij hem op. AT&T vreesde zelfs – vanuit zijn bijna-monopolie – dat de uitbating van de uitvinding tot mededingingsbezwaren zou leiden. Dus vroegen ze anderen om met ideëen te komen. Eén daarvan was Texas Instruments, die voorstelde er een draagbare (transistor) radio mee te maken (Regency TR1). Dat was één van de vele iteraties die het principe van de adjacent possible perfect volgde. Leuk leesvoer is dit verband is het boek ‘The Innovators’ van Sir Walter Isaacson, die tijdens het schrijven van dit boek tussendoor ook nog even de biografie van Steve Jobs had geschreven.

 

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Please enter your comment!
Please enter your name here